国际工程设计及咨询公司发展经验的借鉴思考

杨涛

 全球化竞争的发展，使得越来越多的企业开始探索和采取更加富于革新性和竞争力的战略战术，来赢得其行业领域内的可持续发展地位及不断提升的产品和品牌竞争力。在切分和品尝“全球化”蛋糕之前，如何铸造“全球化”视野，形成适合自身行业和企业发展愿景的运营及管理模式，构建国际化公司？对于任何一名参与其行业全球化竞争的“村民”而言，都是值得思索和互相借鉴学习的。

一、国内外工程设计及咨询市场的现况及国际化趋势

近年来，全球城市化进程以及建筑业取得了快速发展，2002年，全球工程设计及咨询营业额就已达4220亿美元，年产值已占到世界固定资本形成额的6.4%，国际工程设计及咨询市场的规模相当可观。

在中国，一直以来，作为国民经济的重要物质生产部门的建筑行业，与整个国家经济的发展、人民生活改善紧密相关。2005年，中国建筑业产业规模继续扩大，全国建筑业企业全年完成建筑业总产值达到34745.79亿元。2006年，以国家重点项目建设、城市公共交通等基础设施建设、房地产开发、交通能源建设、现代制造业发展、社会主义新农村建设为主体的建筑市场呈现出勃勃生机；长三角、珠三角、环渤海湾区域建设、西部大开发、东北工业区振兴仍然是最为繁荣的建筑市场，由此带来的经济结构变化、工业化、城市化、市场化和国际化，为工程设计及咨询业（注：“工程设计及咨询”以下简称“咨询”）提供了广阔的发展空间。

同时，在国内外包括政府、企业等各类投资主体都在积极利用“外脑”，广泛寻求各类咨询服务，扩大对投资决策以及项目实施的智力支持的需求，可以预见，资本的快速积累和高投资率推动经济快速增长的态势在未来一段时期仍将持续，作为投资建设决策重要环节的咨询服务将拥有优良的市场环境和广阔的发展空间。

二、国际工程设计及咨询业的管理模式借鉴

国外咨询公司惯用的管理方式——项目管理模式，与我国现在大多数工程设计及咨询公司的管理模式类似：在接到咨询项目后（国内外公司的咨询服务可能均涉及到政府工作、企业投资、企业管理等各个领域），根据客户需要组建项目部(组)，由项目经理全权负责，制定项目计划，控制质量、进度和成本，项目完成后自动解散并重组进入下一个新项目。由公司制定明确的质量、进度成本及业绩评估标准，进行项目评估和人员绩效考核。 

稍有不同的是，国外咨询公司从与客户签约开始，就采取规范化的项目管理程序，以及严格实行可保证项目管理程序得以执行的监控程序。主要细节如：

1、完善合同签订流程(Contract)：根据不同服务内容来进行合同谈判及合同签署，清晰地明确各方当事人的责、权、利，并就合同约定的每项服务内容做出尽量详细的说明，保证工作目标的准确性以及法律上的可追溯性和完整性。

2、严控进度管理(Control)：根据合同的要求，制订工作进度表，并落实到项目组，明确各项工作的进度要求和责任归属，以保证工作的进度控制及问题可被追溯。

3、重视团队的协同工作(Cooperation)：加强内部沟通及资源共享，集合团队智慧协同开展工作，保证高质量服务。

4、注重与客户加强沟通(Communication)：注重和保持和客户的沟通，保证服务成果更加切合项目实际情况，更具可行性及可操作性。同时，取得客户信任并与其建立长久稳固的合作关系。

三、 国际咨询公司的核心业务架构以及运营模式借鉴

国外咨询公司的服务范围，一般包括：

ü 前期顾问：包括项目前期战略性规划及综合性论证（含发展策划内容）、投融资分析等咨询；

ü 中期实施：包括工程勘察、设计（含规划、建筑、结构、景观、水电气等专业）、项目管理、采购、试运营等咨询；

ü 

其主要服务体系大致可分为三个层次：战略咨询、工程咨询、技术及管理咨询。

核心业务包括：规划建筑方案设计、工程建造及承包、工程咨询、项目运营及维护、工艺流程咨询、采购管理、程序及软件技术咨询、项目管理服务，以及其他咨询等。

不难看出，大型跨国咨询公司的核心业务链中，一般以“战略发展及规划”、“建筑及景观设计”、“工程建造及项目管理咨询”、“资本运营”等几大服务板块最为常见。而在这几大服务板块中，处于咨询服务链前端的“战略发展及规划”的地位，又最为关键。

援引至我们房地产咨询的业务链来看，针对项目前期的“发展策划”也往往是基于战略的角度来考虑项目的长远发展，能够对项目开发中期实施阶段的“建筑设计咨询”、“营销策划顾问”等服务，以及项目开发后期的“项目评估”、“信息咨询”及“运营管理咨询”等服务的拓展和推广，起到良好铺垫和推动作用。

四、 国际咨询公司本土化发展策略的借鉴

随着中国咨询市场的日益开放和成熟，盲目“崇洋”热必会慢慢“退烧”，同时，越来越多的国外公司也意识到，仅靠“洋品牌”来“忽悠”中国客户，是很难长久的。那么国外咨询公司在华面临的主要困难，以及其面对这些困难所采取的应对策略，对我们有何借鉴价值呢？小结一些国外咨询公司在华发展的常见问题和我们可以借鉴及思考之处如下：

① 成本管理

虽然外资公司现在在中国的主营业务多集中于盈利能力较高的项目前期阶段的咨询服务，能够保证其单个项目合同额及人均营业额高于中国国内公司，但其人员工资成本也相应高企，势必缩减和影响利润空间。因此，国外工程设计及咨询公司，大多采用了系统的成本控制和管理制度，并严格加以执行和监控，以避免成本失控。

常见的主要成本控制手段例如：

Ø  合同管理（前期控制）：一般可由行政部门、财务部门、项目执行部门及法律顾问机构联合控制，采用如合同分类编号、档案管理、进度款收取与催付监管、违约及索赔追溯等方式，对合同的签订、执行、回款和追溯进行监控，以对成本进行监控。

Ø  项目管理（过程控制）：通过项目进度管理、工时控制、资源投入管理、项目质量管理（常借鉴和引入ISO系统、TQM系统等）等手段，对项目执行成本进行控制。

工时控制表示意（局部1）

通过前期的合同管理和项目执行过程中的工时控制等，对项目进行即时的成本监控，并采用财务分析软件，定期分析单一项目及多项目管理系统的现金流，在收支平衡点触及警戒位置时，向项目组发出预警信号，及时进行具体项次的成本削减、合同款催付等，保证项目的最终盈利目标的实现。

n 借鉴：对于国内房地产咨询公司而言，多采取“分摊成本及计划盈利指标，由项目组（特别是由项目经理）自行监控实施”的成本管理模式，这种成本管理模式，在应对多个项目的同步执行时，缺乏对整体成本的监控，同时缺乏必要的财务分析的支持。而国外咨询公司的成本管理模式的借鉴在于，针对我们房地产咨询服务的内容、服务方式、付款条件等因素考虑，将项目组和财务部门的即时联系强化，制定适合我们自身咨询服务的项目成本监控系统，平衡和降低多项目同时开展情况下的成本风险，使得每个独立项目的最终盈利目标得以更加稳定地实现。

②  人才本土化和资源本土化

本土化，是国外咨询公司在中国持久生存及发展的基础。目前，大量既懂西方企业经营战略又深谙中国国情的“海归派”得到重用，并开始直接从中国高等院校招聘本科和研究生毕业生，培养自己“土生土长”的人才等战略趋势，即是国外咨询公司日益本土化的表现。

同时，与中国国内的咨询公司开展广泛合作；在项目开发及执行过程中，逐步建立自身的客户资源网络以及政府部门、行业主管机构、媒体等公关资源网络，也成为“洋咨询”构建和实现“人才本土化”和“资源本土化”的重要战略行为。

n 借鉴：国内咨询公司所需要面对的“本土化”，其实指的是“区域内实现本土化”。公司总部的核心职能，就象“脑组织”和“神经组织”系统，但并不能代表或者代替各区域子公司的“手”、“脚”的功能。所以，重视子公司的人才本土化，以及资源本土化，是非常必要。

③  知识管理系统的建设

知识管理的目标一般为：充分发掘和利用企业员工的知识和技能，充分地实现企业内外的合作以及知识与经验的交流。知识管理可以使企业更好地借鉴其过去的及外部的知识与经验，避免不必要的重复性开发，提高企业的“协同工作”能力，改进企业对市场竞争和客户服务需求的响应时间，更好地控制或降低企业的经营成本，减少企业知识资产的流失、加大企业对互联网的使用率以及对信息资源、知识资源、智力资源的集成能力。

n 借鉴：知识管理的过程，实质上是信息或知识成为企业重要的生产要素的一种体现，是网络时代信息资源极度丰富的必然结果。对于房地产咨询公司来讲，因其服务本身就是“知识”及“智力服务”，这就决定了必须尽快建立和完善知识管理系统。跨国咨询公司多数已经建立了辐射面宽泛的完备的知识管理系统，能够对各细化部分的资源进行最快的调用和共享（有的甚至能够在全球范围内及时调用资源），达到压缩对客户要求和内部员工的资源需求的响应时间。

④  业务与品牌的共同发展

国外咨询公司认为，“品牌，是优秀的人加优秀的作品”。所以，其主要设计师的照片、优秀作品的效果图等，才会常被制作成大型灯箱广告挂在办公区墙面上，以体现其尊重人才，创建团结创新的企业文化，并籍此提高企业的具象的品牌形象。

与此同时，国际咨询公司的一半以上的业务是通过固定的客户提供的，只有大型项目才是通过招投标取得。因此，与客户的沟通就显得非常重要，例如采用定期拜访，回访，聚会，信函等各种灵活方式与客户联系，使潜在的客户变成真正的客户，使真正的客户变成朋友。这种关系营销看似是市场部门的主要工作，但对于品牌的树立和维护，具有极大影响。美国Sasaki、SOM、Parsons、EDAW、BeltCollins，德国GmbH，英国ATKINS、AMEC，荷兰DHV，日本日建等国际知名公司在华的业务开发，与品牌建设的成功共同发展，均可为例。

n 借鉴：与传统生产型企业不同，“以项目为核心”的特征，决定了咨询公司品牌建设与发展，一般均基于和围绕项目来开展，虽然大多数跨国咨询公司均独立设置有负责品牌建设、推广、发展和维护的部门，但主要还是需要依靠市场开发部门及项目执行部门来求得品牌的成功铸造。而品牌的一旦成型，将对市场推广和品牌内涵的再提炼，产生巨大的潜在作用力。

五、我们的机遇与挑战

目前，全球最大的200家工程设计及咨询公司，已有约150家进驻中国，我国加入WTO后，不仅意味着我国对外开放市场，也意味外国市场对我们的开放，这使我们能更多参与国际竞争。另一方面，市场的开放，我国咨询公司与外国同行将有机会展开更加广泛而深入的合作，使得我们有了更多学习国外先进的服务产品、服务理念与管理经验的机会，这对我国咨询企业的国际竞争力的提高，无疑大有裨益。

那么，对于国内的咨询公司而言，如何在日趋国际化的竞争中成长和壮大呢？

在合富辉煌，我们可以找到答案：

1、“开拓一学习一合作一竞争”：是我们缩小与国际差距及成就国际化咨询企业所必经的成长之路。

2、“产品和服务必须差异化细分”：我们需要调查、了解和分清国内外咨询市场的特点及需求、竞争对手和自己的优劣势所在，有针对性、创造性地开发咨询服务，机动灵活地满足市场的需求。这样，从现有的咨询服务项目中甄选若干服务项目（如：优势服务项目、竞争对手薄弱服务项目或者难于被其他对手替代的项目）作为强项，确定明确的业务范围，着重向专业化的方向发展，以自身的特长来赢得市场，应对激烈的市场竞争。

3、“人才品质→管理品质→产品/服务品质→品牌→核心市场竞争力→价值”的品质进化链：在我们开始以全球化的国际视野来审时度势，思考自身的发展时，我们看到，“国际化”这杯鸡尾酒五光十色的绚烂背后，其真正醇香入喉让人难忘的，还是杯中的“酒”。所以，立足于本土市场而放眼全球的品质进化，才是让我们登上国际舞台并长袖善舞的本质决定因素。这种品质进化可简单释义为：人才的品质到位了，我们开始思考管理的问题；管理品质提升了，产品和服务的品质即会随之提高，从而形成自身独有的品牌优势，再由从其中提炼的核心市场竞争力，来实现企业最终愿景——价值目标（包括经济价值、社会价值和环境价值等综合价值）。

从合富辉煌近年来的快速稳定的发展可以看到并验证上述观点：决定咨询服务成败的，不是做得多，而是做得好。在特定的业务范围形成不可复制的强势核心竞争力和优质的品质进化，就一定有机会问鼎中国第一，而且有机会再扩大及再衍生服务链，形成具有自身风格和特色的国际化咨询服务，逐步成就国际化的咨询公司。